価値は意味から、意味は関係性から生まれる。
構想設計革新イニシアティブ
The Initiative for Design Evolution

↑クリッカブルマップになっています。

デザインブレインマッピング(DBM)

DBMについて

概要

デザインブレインマッピングは、「関係性」に着目した、手法と道具の総称です。手法と道具をお互いに関係づけながら開発されてきました。

手法と道具「デザインブレインマッピング」は、ご自身やチームの環境や特性に応じてメソッドやツールを編み出せる環境、いわば、パレットです。ソフトウェアや特定のメソッドが主人公ではなく、あくまでもメンバーの経験、つまり、メンバーのモティベーションや思考、行動変化等の反応が主人公です。

特徴

デザインブレインマッピングの特徴を以下に示します。

道具としてのデザインブレインマッピング:産総研が2008 年から開発している関係性デザイン議論協業ソフトウェア(DBM)。DBM 上では「ノード」と「ノード」同士を繋ぐ「エッジ」により、さまざまな概念の関係性を記述します。DBM をコピー&ペ-ストしても入力者などの情報は保持され、これらの記述はDBM内部ではグラフと呼ばれるデータ構造として処理・記録されます。動作環境はWindowsです。
実際にお会いして問題意識を確認させて頂いた方等に、試用していただいています。

手法としてのデザインブレインマッピング:ポイントを以下に示します。フレームを介して、メンバー中心で議論検討を進めていく点が従来との大きな違いです。

※フレーム:額縁が本来の意味で、風景を切り取って写真を撮ることをフレーミング、違うスコープからモノを見ることをリフレーミングと言います。ここでは全体から部分をある角度や視点で切り取った枠をフレームと呼んでいます。

デザインブレインマッピング(DBM)を利用することについて

デザインブレインマッピングが得意とするユースケース

想定:リーダと多様なメンバーからなるチーム

目的:メンバーが自ら問いを発見し、メンバー同士で創発し、リーダが合意形成までもっていくプロセスをストレス無く、効率化します。参加メンバー数が増加しても極度に効率が落ちない工夫がされています。

局面:問題解決の方向性が見える前、つまり、課題は認識できるが解くべき問題が曖昧で定義できない、というシーンに特に有効です。

デザインブレインマッピングワークショップとは

企業などで課題を抱える当事者チームが、問題解決の方法を自ら考え、彼らが腹落ちする問いと答えに到達出来るように、DBMワークショップを用いた問題解決デザインに関わる支援を産総研が行います。

DBMワークショップについては、構想設計コンソーシアム会合【計65回(合宿6回含む)】、A製作所、B銀行等でその効果を検証済みです。それらを纏めた書籍を丸善から出版しています。上席/地域イノベーションコーディネータとタッグを組んで、資金提供型共同研究等で、本活動を積極的に展開しています。

付帯説明:所謂コンサルタント等に見られるような解の押しつけ、既存方法の押しつけはしません。問題解決解を提供せず、自ら到達出来たものが解であるという位置づけです。これによりオーナーシップ/モティベーションアップの利点があります。
個々の手法の制限に縛られず、属人的なスキルに依存せず、DBMという参加者が対等な関係で議論が可能な道具と方法の環境下で実施します。

DBMの特徴は、メンバー間での問題意識の可視化、関係性で繋ぐ事で一人では思いつかない化学反応を起こし、同時に目標の前に目的(何のために!)を明確にして、モティベーションアップしていく、それと共に、右脳にイメージをたたき込んで、意思がぶれないようにしていく一連の流れの設計と実施を効率良く行えるという点です。

デザインブレインマッピングでできる事

代表的な機能を以下に示します。

手塚明、大場智博、山村真一、デザインブレインマッピング、丸善出版、p.100(2019)

他の手法との違い

DBMは、マインドマップのような発散的個人発想法、プロジェクトマネージメント手法やビジネスモデル手法のような構造化フォーマットベースの管理手法、KJ法やブレインストーミングのようなランダム性依存ベースの発想法ではなく、多様な知見を活用可能な思考バイアスベースの創発手法です。

手塚明、大場智博、山村真一、デザインブレインマッピング、丸善出版、p.155(2019)

開発の経緯&組織論からのDBMの有用性について

「構想設計の一番の問題点は組織内外対話の不足」という問題意識から

SIPプロジェクトで展示会出展していた時に、複数の企業人に言われました。「上流工程、構想設計の企画プロセスが大事なのはわかる。一番の問題は、そこに製造や輸送等の実施側の意見を入れるパスがないのが問題では?」と。構想設計コンソーシアムの議論でも「設置場所を確認していたはずだったのに、結局、入らずにドアを壊して設置する事になった」と。

今まで、企画会議に参加していなかった実施側の担当を入れて、議論検討しようと思うと、従来の会議では発言や意見を言うための待ち時間が多く、また、上下関係や力関係で、フラットな関係で知見や知恵を取り込んだ実効的な検討ができないという根本的な問題がありました。

更に、物事を関係性で見る視点の欠如、結果のみでプロセスを把握し共有する意識の低さも問題とされてきました。

いろいろな切り口での説明

組織内外の対話や連携は、組織のあり方にも関係してきます。

最近、時短勤務やモティベーションアップ等の視点の働き方改革、自己成長の場としてのカイシャの改革、組織のあり方としてフラットな組織や連携、企画部署と実施部署の連携等の上流下流連携等が問題意識として上がってきます。DBMは具象的・具体的・行動的な議論を誘発するための現場の手法と道具です。

DBMは組織のタテ連携・ヨコ連携に有効

チームはすべての組織の上下関係の基本:
上司⇔リーダー⇔メンバーの構造は、あらゆる階層で組織の基本構成要素
(例えば、社長であっても、課長であっても、この構造である)
ここの対話をうまくやって知恵を活用するというタテ連携
(対話ー知恵の吸引ー決定)

チーム間のそれぞれの立場の理解も基本:
企画側と実施側、作り手と使い手、のように立場や意識、価値基準が違う、繋がっていない層のヨコ連携
(対話ー知恵の吸引ー決定)

DBMはこのタテ連携、ヨコ連携に有効です。

チームの成長に寄り添う:DBMが味方になる

DBMは紙などを使ったデザイナーが行うワークショップとはまた別の魅力があります。
付箋紙はピンポイント及びグルーピングによる取り纏めですが、DBMは関係性、プロセス、個々の主観や感覚の相違により、(理由や背景等)新たな対話が生まれるように想定しています。

『付箋紙や表やフォーマットが主人公ではない』
参加しているメンバーの思考や背景、理由を対話しましょう。メンバーが主人公です、というのがDBMのメッセージです。

DBMではプロセスが記録できるので、それを見ていけば、チームの議論の進展、変化、進化も自分達で客観的に感じられ、その感想や主観をまた交換すれば、また対話や知恵が深まります。 進めていくとチームでどこかでストンと納得するのでそこまで行う事で達成感も得る事が可能です。

この、自分達で自分達を評価する、それに自信を持つ、他からの評価や査定に左右されない、それを求めないは、AIの時代に人間として重要なスタンスではないでしょうか?

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